O strategie performantã trebuie sã gãseascã soluţii la o serie largã de probleme viitoare ca:
– raportul cerere ofertã pe piaţa pe care acţioneazã (internã sau externã);
– de unde, cum, cât se cumpãrã?;
– ce mãrfuri sunt profitabile?;
– oferim ceva în plus în comparaţie cu ce le oferã concurenţii?;
– pot fi descurajaţi legal concurenţii?;
– care e cea mai adecvatã politicã de preţ (mari, mijlocii sau mici);
– de unde şi cum se asigurã capitalul necesar?;
– ce destinaţie are profitul?;
– care e motivaţia salariaţilor?;
– cum sã asigurãm o bunã colaborare cu sindicatele?.
Conceperea unei strategii care sã ofere rãspunsuri (soluţii) la aceste vaste probleme implicã o metodologie de elaborare a acesteia, cu 2 pãrţi, şi anume:
A. Premise ale elaborãrii strategiei economice;
B. Etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei economice.
A. Premise ale elaborãrii strategiei economice:
a) strategia sã fie fundamentatã pe temeinice prognoze (tehnologicã, economicã, organizatoricã, etc) efectuate de persoane şi colective cu înaltã pregãtire.
b) fundamentarea strategiei pe temeinice cercetãri de marketing ce sã permitã firmei o cunoaştere aprofundatã a : volumului şi structurii cererii în domeniul de activitate; modul şi evoluţiile anticipate ale activitãţii pe o perioadã cât mai lungã cu putinţã.
c) abordarea sistemicã a componentelor implicate de procesul dezvoltãrii firmei. Acest lucru presupune ca toate componentele firmei sã fie privite ca subsisteme ale acesteia, consideratã un sistem global. În consecinţã, este necesar ca aceste componente ale firmei (unitatea de conducere, de desfacere, aprovizionare, producţie) sã fie analizate şi studiate în conexiunea lor directã, cunoscând cã o disfuncţie a unei componente poate determina disfuncţii şi perturbaţii ale celorlalte componente, şi firmei în ansamblul ei.
d) se referã la folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementãrii strategice a formelor de management participativ. Necesitatea acestei premise decurge din complexitatea şi amploarea importului strategic pentru existenţa şi expansiunea firmei.
B. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:
Elaborarea strategiilor economice a firmelor de tranzacţii, comerţ internaţional presupune parcurgerea unui proces ce cuprinde mai multe etape:
a) evaluarea factorilor strategici;
b) formularea obiectivelor;
c) alegerea strategiilor;
d) punerea în operã a strategiei (implementarea strategiei);
e) evaluarea strategiei şi controlul.
a) Evaluarea factorilor strategici – are menirea de a stabili precis locul pe care îl ocupã firma în macrosistem şi pe piaţa pe care acţioneazã şi a oportunitãţilor accesibile. Pentru aceasta este necesarã o evaluare simultanã a urmãtorilor factori:
1. Firma însãşi – ale cãrei resurse şi poziţii deja obţinute indicã orientãri, evoluţii posibile, certe în viitor eliminând alte orientãri posibile. Analiza acestor factori poate evidenţia resursele interne, insuficient valorificate, a cãror utilizare sã permitã îmbunãtãţirea performanţelor (de exemplu: un grad scãzut de folosire a capacitãţilor de producţie se poate datora unor cauze interne cum ar fi insuficienta preocupare pentru calitatea producţiei, slaba pregãtire profesionalã a unei pãrţi a personalului, o aprovizionare deficitarã, ş. a.).
2. Concurenţa – ale cãrei poziţii şi evoluţii permit, prin comparare, evidenţa atuurilor firmei şi a factorilor de reuşitã ai acesteia în cadrul fiecãrui segment de piaţã.
3. Piaţa – cãreia trebuie sã i se evalueze, în primul rând, tendinţele de evoluţie, atât cantitativ cât şi calitativ, şi structural. Analiza va urmãri evidenţierea mãsurii în care produsele oferite de cãtre firmã sunt în concordanţã cu tendinţele de evoluţie exprimate de piaţã.
b) Formularea obiectivelor – obiectivele strategice ale firmei de afaceri internaţionale sunt multiple, uneori imprecise şi de aceea este nevoie sã se realizeze o delimitare a acestor obiective:
1. În funcţie de amploarea activitãţilor vizate:
– obiective globale – vizeazã ansamblul activitãţii firmei şi sunt formulate, de regulã, în legãturã cu profitul şi profitabilitatea firmei pe o perioadã datã (trimestru, an, 3 ani, 5 ani);
– obiective parţiale – sunt, de regulã, derivate de cele globale şi sunt stabilite în sectoare distincte ale firmei: pe unitãţi de producţie, pe zone geografice, pe anumite perioade (CA pe relaţia Anglia, pe relaţia Rusia, Franţa, etc.).
2. În funcţie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite:
– obiective nedeterminate – nu au o referire la o anumitã perioadã de timp, aceasta fiind, de regulã, subînţeleasã (asigurarea calitãţii, înlãturarea reclamaţiilor de la clienţi);
– obiective determinate – prevãzute pentru un orizont de timp dat, exprimate liniar sau progresiv.
3. Dupã intensitatea obiectivelor:
– obiective de maximizare – obiectivul este formulat astfel încât sã exprime nivelurile maxime posibil de atins într-o perioadã în domeniul vizat;
– obiective de optimizare – presupun cã se au în vedere mai multe obiective al cãror efect este conjugat. De exemplu, firma îşi poate propune obţinerea unor încasãri optime, având drept obiective parţiale reducerea preţurilor la unele produse cu o pondere mai redusã în producţia firmei, diversificarea produselor şi creşterea uşoarã a preţului la produsele cu o pondere mai mare în producţia firmei;
– obiective de satisfacţie – presupun asigurarea unor cerinţe minime a obiectivelor.
Obiectivele strategice ale firmei trebuie sã îndeplineascã câteva condiţii:
– sã fie realiste – adicã sã ia în considerare realitãţile firmei şi ale mediului în care acţioneazã şi posibilitãţile reale de atingere a lor;
– sã fie stimulative (motivatoare) – nu sã plafoneze firma;
– sã fie comprehensibile – adicã sã fie uşor de înţeles.
c) Alegerea strategiilor (opţiunea strategicã) – formularea corectã şi precisã a obiectivelor, cât şi elaborarea unei strategii adecvate reprezintã una din deciziile majore ale firmei de afaceri internaţionale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o operaţiune foarte dificilã, ea solicitând cunoştiinţe din diferite domenii: management, prognozã, analiza economicã. Dificultatea şi complexitatea fundamentale strategiei impun ca aceasta sã fie rezultatul managementului participativ (strategia este rezultanta managementului participativ).
d) Punerea în operã a strategiei (implementarea strategiei) – aceastã etapã necesitã stabilirea mãsurilor prin care sã se acţioneze asupra factorilor de naturã organizatoricã prin care sã se asigure cele mai bune condiţii pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate.
e) Evaluarea strategiei şi controlul:
Evaluarea strategiei – trebuie sã se defineascã pe baza unor criterii de apreciere care sã stabileascã:
a – compatibilitatea;
b – consonanţa;
c – avantajul aplicãrii strategiei;
d – fezabilitatea strategiei economice adoptate.
a – Compatibilitatea – analiza acesteia trebuie sã stabileascã dacã strategia adoptatã corespunde scopurilor definite de cãtre firmã şi cã nu duce la conflicte între compartimentele structurii organizatorice şi cã poate da un impuls corespunzãtor cooperãrii, coordonãrii şi amplificãrii productivitãţii.
b – Consonanţa – presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore care se manifestã în mediul înconjurãtor şi care pot adopta tendinţele economice ale ramurilor în care firma îşi desfãşoarã activitatea.
c – Avantajul aplicãrii strategiei – trebuie sã demonstreze cã aplicarea strategiei adoptate oferã avantaje firmei în raport cu firmele concurente şi favorizeazã ocuparea unei poziţii mai bune pe pieţele pe care acţioneazã.
d – Fezabilitatea strategiei economice adoptate – presupune cã firma poate sã aplice cu succes strategia adoptatã şi cã ea stimuleazã şi motiveazã personalul pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. dE asemenea, ea trebuie sã ateste cã firma dispune de resurse de muncã, resurse materiale, resurse financiare, cã dispune de competenţã managerialã care asigurã succesul strategiei.
Controlul strategiei – presupune efectuarea cu regularitate a controlului şi are rolul de a scoate la ivealã lipsurile ce pot exista în aplicarea strategiei şi adoptarea unor mãsuri corective de redresare a situaţie
– raportul cerere ofertã pe piaţa pe care acţioneazã (internã sau externã);
– de unde, cum, cât se cumpãrã?;
– ce mãrfuri sunt profitabile?;
– oferim ceva în plus în comparaţie cu ce le oferã concurenţii?;
– pot fi descurajaţi legal concurenţii?;
– care e cea mai adecvatã politicã de preţ (mari, mijlocii sau mici);
– de unde şi cum se asigurã capitalul necesar?;
– ce destinaţie are profitul?;
– care e motivaţia salariaţilor?;
– cum sã asigurãm o bunã colaborare cu sindicatele?.
Conceperea unei strategii care sã ofere rãspunsuri (soluţii) la aceste vaste probleme implicã o metodologie de elaborare a acesteia, cu 2 pãrţi, şi anume:
A. Premise ale elaborãrii strategiei economice;
B. Etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei economice.
A. Premise ale elaborãrii strategiei economice:
a) strategia sã fie fundamentatã pe temeinice prognoze (tehnologicã, economicã, organizatoricã, etc) efectuate de persoane şi colective cu înaltã pregãtire.
b) fundamentarea strategiei pe temeinice cercetãri de marketing ce sã permitã firmei o cunoaştere aprofundatã a : volumului şi structurii cererii în domeniul de activitate; modul şi evoluţiile anticipate ale activitãţii pe o perioadã cât mai lungã cu putinţã.
c) abordarea sistemicã a componentelor implicate de procesul dezvoltãrii firmei. Acest lucru presupune ca toate componentele firmei sã fie privite ca subsisteme ale acesteia, consideratã un sistem global. În consecinţã, este necesar ca aceste componente ale firmei (unitatea de conducere, de desfacere, aprovizionare, producţie) sã fie analizate şi studiate în conexiunea lor directã, cunoscând cã o disfuncţie a unei componente poate determina disfuncţii şi perturbaţii ale celorlalte componente, şi firmei în ansamblul ei.
d) se referã la folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementãrii strategice a formelor de management participativ. Necesitatea acestei premise decurge din complexitatea şi amploarea importului strategic pentru existenţa şi expansiunea firmei.
B. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:
Elaborarea strategiilor economice a firmelor de tranzacţii, comerţ internaţional presupune parcurgerea unui proces ce cuprinde mai multe etape:
a) evaluarea factorilor strategici;
b) formularea obiectivelor;
c) alegerea strategiilor;
d) punerea în operã a strategiei (implementarea strategiei);
e) evaluarea strategiei şi controlul.
a) Evaluarea factorilor strategici – are menirea de a stabili precis locul pe care îl ocupã firma în macrosistem şi pe piaţa pe care acţioneazã şi a oportunitãţilor accesibile. Pentru aceasta este necesarã o evaluare simultanã a urmãtorilor factori:
1. Firma însãşi – ale cãrei resurse şi poziţii deja obţinute indicã orientãri, evoluţii posibile, certe în viitor eliminând alte orientãri posibile. Analiza acestor factori poate evidenţia resursele interne, insuficient valorificate, a cãror utilizare sã permitã îmbunãtãţirea performanţelor (de exemplu: un grad scãzut de folosire a capacitãţilor de producţie se poate datora unor cauze interne cum ar fi insuficienta preocupare pentru calitatea producţiei, slaba pregãtire profesionalã a unei pãrţi a personalului, o aprovizionare deficitarã, ş. a.).
2. Concurenţa – ale cãrei poziţii şi evoluţii permit, prin comparare, evidenţa atuurilor firmei şi a factorilor de reuşitã ai acesteia în cadrul fiecãrui segment de piaţã.
3. Piaţa – cãreia trebuie sã i se evalueze, în primul rând, tendinţele de evoluţie, atât cantitativ cât şi calitativ, şi structural. Analiza va urmãri evidenţierea mãsurii în care produsele oferite de cãtre firmã sunt în concordanţã cu tendinţele de evoluţie exprimate de piaţã.
b) Formularea obiectivelor – obiectivele strategice ale firmei de afaceri internaţionale sunt multiple, uneori imprecise şi de aceea este nevoie sã se realizeze o delimitare a acestor obiective:
1. În funcţie de amploarea activitãţilor vizate:
– obiective globale – vizeazã ansamblul activitãţii firmei şi sunt formulate, de regulã, în legãturã cu profitul şi profitabilitatea firmei pe o perioadã datã (trimestru, an, 3 ani, 5 ani);
– obiective parţiale – sunt, de regulã, derivate de cele globale şi sunt stabilite în sectoare distincte ale firmei: pe unitãţi de producţie, pe zone geografice, pe anumite perioade (CA pe relaţia Anglia, pe relaţia Rusia, Franţa, etc.).
2. În funcţie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite:
– obiective nedeterminate – nu au o referire la o anumitã perioadã de timp, aceasta fiind, de regulã, subînţeleasã (asigurarea calitãţii, înlãturarea reclamaţiilor de la clienţi);
– obiective determinate – prevãzute pentru un orizont de timp dat, exprimate liniar sau progresiv.
3. Dupã intensitatea obiectivelor:
– obiective de maximizare – obiectivul este formulat astfel încât sã exprime nivelurile maxime posibil de atins într-o perioadã în domeniul vizat;
– obiective de optimizare – presupun cã se au în vedere mai multe obiective al cãror efect este conjugat. De exemplu, firma îşi poate propune obţinerea unor încasãri optime, având drept obiective parţiale reducerea preţurilor la unele produse cu o pondere mai redusã în producţia firmei, diversificarea produselor şi creşterea uşoarã a preţului la produsele cu o pondere mai mare în producţia firmei;
– obiective de satisfacţie – presupun asigurarea unor cerinţe minime a obiectivelor.
Obiectivele strategice ale firmei trebuie sã îndeplineascã câteva condiţii:
– sã fie realiste – adicã sã ia în considerare realitãţile firmei şi ale mediului în care acţioneazã şi posibilitãţile reale de atingere a lor;
– sã fie stimulative (motivatoare) – nu sã plafoneze firma;
– sã fie comprehensibile – adicã sã fie uşor de înţeles.
c) Alegerea strategiilor (opţiunea strategicã) – formularea corectã şi precisã a obiectivelor, cât şi elaborarea unei strategii adecvate reprezintã una din deciziile majore ale firmei de afaceri internaţionale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o operaţiune foarte dificilã, ea solicitând cunoştiinţe din diferite domenii: management, prognozã, analiza economicã. Dificultatea şi complexitatea fundamentale strategiei impun ca aceasta sã fie rezultatul managementului participativ (strategia este rezultanta managementului participativ).
d) Punerea în operã a strategiei (implementarea strategiei) – aceastã etapã necesitã stabilirea mãsurilor prin care sã se acţioneze asupra factorilor de naturã organizatoricã prin care sã se asigure cele mai bune condiţii pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate.
e) Evaluarea strategiei şi controlul:
Evaluarea strategiei – trebuie sã se defineascã pe baza unor criterii de apreciere care sã stabileascã:
a – compatibilitatea;
b – consonanţa;
c – avantajul aplicãrii strategiei;
d – fezabilitatea strategiei economice adoptate.
a – Compatibilitatea – analiza acesteia trebuie sã stabileascã dacã strategia adoptatã corespunde scopurilor definite de cãtre firmã şi cã nu duce la conflicte între compartimentele structurii organizatorice şi cã poate da un impuls corespunzãtor cooperãrii, coordonãrii şi amplificãrii productivitãţii.
b – Consonanţa – presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore care se manifestã în mediul înconjurãtor şi care pot adopta tendinţele economice ale ramurilor în care firma îşi desfãşoarã activitatea.
c – Avantajul aplicãrii strategiei – trebuie sã demonstreze cã aplicarea strategiei adoptate oferã avantaje firmei în raport cu firmele concurente şi favorizeazã ocuparea unei poziţii mai bune pe pieţele pe care acţioneazã.
d – Fezabilitatea strategiei economice adoptate – presupune cã firma poate sã aplice cu succes strategia adoptatã şi cã ea stimuleazã şi motiveazã personalul pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. dE asemenea, ea trebuie sã ateste cã firma dispune de resurse de muncã, resurse materiale, resurse financiare, cã dispune de competenţã managerialã care asigurã succesul strategiei.
Controlul strategiei – presupune efectuarea cu regularitate a controlului şi are rolul de a scoate la ivealã lipsurile ce pot exista în aplicarea strategiei şi adoptarea unor mãsuri corective de redresare a situaţie
Join Us On Telegram @rubyskynews
Apply any time of year for Internships/ Scholarships
